ポジティブ思考とマインドフルネス
ポジティブ思考とマインドフルネスは明確に「違う」。ポジティブ思考は「ポジティブに自分の思考を操作する」がマインドフルネスは「思考は操作しない」。
マインドフルネスは「瞬間」に集中することにより，気分を常に「ニュートラルに保つ」ため，ポジティブもネガティブもない「フラット」な状態にマインドを置く。
過去を無理やりポジティブに「すり替える」ことも，未来を楽観的に「妄想」することでもなく，「目の前」という現実に集中することがマインドフルネスだ。
マインドフルネスを習慣化したことで，思考に振り回される（翻弄される？）ことがなく，良いことや悪いことも「瞬間に集中すること」で安定した気分になり，ある意味「幸福な感じ」がする。
要はポジティブもネガティブも「マインドレス」な状態であり，「マインドフル」ではないということだ。マインドレス＝妄想に気を取られた状態，とでも表現できる。マインドフルに「現在に集中する」ことで，思考は鋭敏で明確な状態になるので，結果「アドリブ力」や「判断力」が上がっている気がする。
また，「先入観」がかなり排除されるため，経験や知識に「偏った」考え方も排除されるので，これは判断力に加え「創造力」にも効果が出ている。
自分は「名言コレクター」を自称するほどの名言収集家だが，名言は「ポジティブに思考を操作する」ために集めていたように思う。
今もジェフ・ベソス（amazonのCEO）やスティーブ・ジョブズなどの名言は参考にしているが，これらは「心の操作」ではなく，ビジネスの判断用に使っている。
自分の気持ちを「ポジティブに操作」しようとすればするほど「気分に翻弄」されてしまい，結局「集中を欠いたマインドレスな状態」が続くので，ある意味ネガティブな状態と変わらないのである。「ポジティブになれない自分」にストレスを持つこともある。
一喜一憂しない「マインドフル」な状態は，自己改革の第一歩である。
マインドの革新で，自己革新を。
「自分で決める」ということ
Control Your Own Destiny or Someone Else Will.
元GEのCEOだったジャック・ウェルチの言葉だ。
人生の格言として今も自分の信条としている。「命令される」のが最も嫌いなB型の性格にも「ジャストフィット！」したこともあり，とにかく成功，失敗は問わずすべて「自分で決めてきた」。
なので「後悔」したことも一度もない。いろいろとひどい局面においても「すべて自己責任」とし，「他人のせい」にもしてこなかった。
最近は「洋服」と「食べ物・飲食店」など「運命」とは無縁のものについては，すべて嫁に決めてもらうことにしている（笑）そのほうが「上手く行く」ので(^^)
働き方改革が叫ばれ始めた昨今，思うところがある。
日本人はとかく「他人に期待」し，「誰かが何かをしてくれる」と思う傾向が強いように感じる。そして何かと「社会」や「国」のせいにして「自分を棚に上げて」不満を持って，結局「他人にコントロール」されているように思う。企業や仕事に「依存」している人が多い気がする。
働き方改革は「会社が用意する制度」に依存しても，結局「自分で働き方を変えよう」としない限り「何も変わらない」し，パフォーマンスは下がるように思う。
時代は変わり企業のスタンスも変わってきているが，ビジネスパーソン一人ひとりも「自ら変えない」と結局「他人や環境に振り回されて」「言い訳だけが残るキャリア」を積み上げることになってしまう。
自分自身で「効率を上げる」工夫や「ストレスとうまく付き合う」工夫をすれば，会社が用意する制度の効果もかなり上がると思う次第だ。
心が変われば行動が変わる。
行動が変われば習慣が変わる。
習慣が変われば人格が変わる。
人格が変われば運命が変わる。
by ウィリアム・ジェームズ（米：心理学者）
名言だ。今こそ「自己改革」に取り組むべきタイミングではないだろうか。
マインドの革新で，自己革新を。
ユーザーとの「共創」へ
自分にとって「激動」の1年が終わろうとしている。今年は人生の中でも最大の「ジェットコースター」的上り下りを体験した年だった。
事業提案から承認，準備作業と進んできたが，正直ここまでは「誰でも出来る」と思う。
ここからが本当の「スタート」だ。今まではパートナーとの「共創」作業であったが，これからは「ユーザーとの共創」によるマーケット創造作業が加わる。
「始めなければ始まらない」し「始めないとわからない」がスタートアップであり，「始める前からわかっている」領域は「レッドオーシャン」で後発の勝ち目は薄い。
不安もあるし，焦りもある。が，習慣化されているマインドフルネスによって「うまく乗り切れる」気がする。自分としては「マインドフルであること」を継続して，「目の前のこと」に「集中して」臨んでいく。
そして，自分たちのビジョンに忠実に，マインドフルネスを一人でも多くのビジネスパーソンに身に付けていただき，「幸せなビジネスライフ」を送っていただくサポートを，一生懸命に取り組んでいきたい。
来年は「マインドフルネス・ソリューション」ビジネスの創造に向けて「ユーザーとの共創」作業がいよいよスタートする。
最後に，今年お世話になった皆様，私の無茶振り，わがままにお付き合いいただき感謝しておりますm(._.)m
来年も引き続き何卒よろしくお願いいたします。
マインドの革新で，自己革新を。
「ストーリーを語る」ということ
GQに良記事を発見！
データからストーリーへ
人間の購買意欲は、視覚や聴覚などに訴える様々な方法でかきたてることができる。そして近年、新たなマーケティング手法として注目されているのが“ストーリー”の活用だ。商品の情報を数値やデータとして見せるのではなく、ストーリーを与えること──一体“ストーリーを与える”とはどういうことなのだろうか。
では、オートミールで説明しよう。細かく表示された成分表を提示されるより、「甘いブルーベリ—とオートミールが食卓に並ぶと、とても心が温まる」というストーリーを聞くほうが、より興味をひかれるのではないだろうか。人間の脳は、数値よりもストーリーの方が情報として処理しやすいのだ。
FAST COMPANYによると、数値とストーリーでは情報を処理する際に使う脳の部分が異なるという。数値を読むと言語を司る部分が働くが、ストーリーを読むと、実際に体験しているかのような錯覚を起こす部分が働く。
米マーケティング企業OneSpotによると、アメリカ人は毎日スクリーンに映しだされる言葉を10万語も目にしているという。それだけの情報を浴びながら（浴びているから？）、調査対象うちの92％の人が数値よりもストーリーを好んでいるという。
購買意欲をかき立てるのは「データ」ではなく「ストーリー」記事
情報過多時代のマーケティングの基本中の基本だ。
モノやサービスには2つの「価値」がある。
- 機能的価値：モノやサービスの「スペック」による価値
- 情緒的（感情的）価値：モノやサービスにより実現される「気分」的価値
日本企業のマーケティングは「機能的価値」を訴求することが高度成長期から続いてきている傾向にある。で，「スペック競争」を勝ち抜くことが「勝つ道」だと思っている人々は今だに多いのではないだろうか。
例えば，携帯電話で一時の流行だった「最小・最軽量」「エリアカバレッジ NO.1」「つながりやすさ NO.1」的な訴求だ。これは訴求する側からすれば簡単だ。ゆえにこのレイヤーでのコミュニケーションが日本のマーケティングの歴史と言っても過言ではない。
一方，情緒的価値とは機能的価値を下支えにした「心理的価値（どんな気分になるのか）」「結果，生活がどうなるのか」のようなターゲットの「共感」を取りに行く手法で，欧米のマーケティングではもともとこちらが主流である。
これを学んだのは，J-PHONEを市場導入する時に当時東京デジタルホンと提携していたアメリカの「Airtouch」という携帯電話キャリアから貰った「ブランド・ポジショニングをどう取るか」という資料とイギリスのキャリア「Orange」のコミュニケーションだった。
携帯電話で取れる「心理的ポジション」はそもそも「4つ」しかなく，当時日本の携帯電話事業者は4社だったので，心理的ポジションは「取ったもの勝ち」状態で，ドコモとIDO（現au）の先行参入者がCMで醸成しているポジションとは，「全く違う」心理的ポジションを取りに行った。それは「Freedom」というものだ。
なので，CMの表現も今までとは全く違い「自由に生きるカッコ良さ」を若年層に訴求した。
「ストーリーを語る」ことは，この情緒的価値を訴求し「共感」を得る手法としては最適だと認識している。
ストーリーに共感していただけるユーザーだけがお客様になっていただればいいと，割り切っている。これも一つのターゲティングだ。
マインドの革新で，自己革新を。
ユーザーファースト
ユーザーファーストについては
「会社として何を提供したいのか」ではなく、「ユーザーはいったい何を求めているのか」と、ユーザー側から発想することが重要だ。
大前研一 「0から1」の発想術
といういい言葉があるが，私はこれに加え「ユーザーのために "それ" は役に立つのか，ためになるのか」という点が大事だと思っている。
「ユーザーはいったい何を求めているのか」は，殆どが「何も求めていない」あるいは「求めているものがわからない」ので機能しない。逆にこれが「会社として何を提供したいのか」を誘引するケースも有る。
私たちのプログラム開発やサイト開発も徹底的に「ユーザーファースト」にこだわっている。市場導入後もデータ的なフィードバックやアンケートにより改良を重ねていく。
大企業では「何を求めているのか」をリサーチすることが多いと思う。私も電通時代にドコモの携帯電話の「次世代機能」を探るグループインタビューを数多く行ったが，「スマートホン」の出現で，すべての「次世代機能」はスマートホンになった。要はiphoneが次世代を取り込んでいたのだ。
スティーブ・ジョブズの調査嫌いは有名だ。
「顧客が望むモノを提供しろ」という人もいる。
だが、私の考えは違う。
顧客が今後、何を望むようになるのか、それを顧客本人よりも早くつかむのが我々の仕事なんだ。
ヘンリー・フォードも似たようなことを言ったらしい。
「なにが欲しいかと顧客に尋ねていたら、『足が速い馬』といわれたはずだ」って。
人々はみんな、実際に"それ"を見るまで、"それ"が欲しいかなんてわからないものなんだ。
だから私は、市場調査に頼らない。
私達の仕事は、歴史のページにまだ書かれていないことを読み取ることなんだ。
スティーブ・ジョブズ
この考えがiphoneを産んだ。全く同感。
appleの優秀なエンジニアたちとスティーブ・ジョブズが，余分な機能を徹底的に削ぎ落とした「ユーザーファースト」な次世代携帯電話を創造し，ユーザーは「こういうのが欲しかった」と共感し，爆発的ヒットし普及した。
常にビジョンとミッションに忠実に「ユーザーファースト」なサービスを提供し続けていく。
マインドの革新で，自己革新を。
情報過多時代のマーケティング
2005年から約9年間で，日本の情報流通量は9.3倍に膨れ上がっていることについて以前に触れたが，さらに遡った1994年からの比較だと更にその倍数は大きくなる。
こういった「情報過多時代」においてては，企業のマーケティングメッセージをターゲットに届けることが難しくなっており，同時に「コミュニケーション戦略」が重要になっていることを示している。
インターネットが登場する前は，テレビ，ラジオ，新聞，雑誌の「4マス」と呼ばれるマスメディアしかマーケティングメッセージを伝える手段はなかった。しかし，現在は「メディア」が多様化し無数の手段が存在する。
一方，人間の情報処理能力は変わっておらず，「1日は24時間」も変わらないので，自社のマーケティングメッセージをターゲットの脳に「残す」のは至難の技となっていて，「戦略」でターゲットを意図的に「コントロール」することなど，不可能になっている。
こういった話は，10年位前に広告業界，それも広告代理店を中心にした広告サービスの提供者が「新しいマーケティング手段」を売るために積極的に行っていた。最近はもう「既知の事実」として定着したのか，あまりこういった話は耳にしなくなった。
今回サービスを市場に導入させるにあたり，当然上記を前提に仕掛けをしてるが，考慮している点は
- ターゲットを出来るだけ「狭く」する
- マインドフルネス業界で「一気に」メジャーを取る仕掛けをする
- 「実績」で伝えていく
の3点だ。
この3点を実現するための最適な手法の「組合せ」を行っていく。メッセージを伝えるには「ネタ作り」としての「準備」がすべてで，あとは単純に「広告」や「PR」という「やり方」を選択するのではなく，メディアを「選ぶ」だけだ。当然CGM（Consumer Generated Media）も選択肢の一つである。
これが「コミュニケーション戦略」だ。
単純に「広告」だ，「PR」だとかいう「手法」だけに頼っても効果が出る時代ではない。「効果」とは純粋に「売上げ」という認識でいるので，「シェア・オブ・ボイス」とかPR的な「広告換算」の指標も全く意味がないと思っている。
露出量は単に「ゴミ情報」の母数を増やしているに過ぎず，そこで投資効果を判断すること自体「時代錯誤」である。露出量はKPIにはなり得ない。
マーケティングビジネスに生きて20年。時代にあった「考え方」と「行動」を自ら考え，進めていく。
マインドの革新で，自己革新を。
マインドフルネス事業への道 7：エン・ジャパンからのメール
VR FREEKの取材の後は，完全に休戦モードに入ってしまったがいろいろと「面倒な」人々との整理も同時に行わなければならなかった。これが精神的にはかなり堪えた。
途中から入ってきて他人の腹を探りながら，陰で裏取りしながら物事を進める人。
こちらは頼んでもいないのに，勝手に動いたことを恩着せがましくこちらに押し付ける人。
約束したことをいとも簡単に「テイストが合わないから」と破る人。
時間ばかり掛けて，全く物事を決めない人。
この数ヶ月という短期間で，人生の中で「most 残念な人々」に遭遇した。資金的な逼迫が元で「自分が呼び寄せた」と思うので，ある意味自業自得であるが，その整理には多大な労力が必要だった。
そんな中，モーニングピッチに出席していたエン・ジャパンの鈴木さんという方からウェブサイトの問い合わせにメールが突然来た。
=========================
メッセージ: 吉田様
お世話になります。
エン・ジャパンイノベーションラボ室長の鈴木と申します。
モーニングピッチにてプレゼンテーションを聞かせていただき、ご連絡差し上げました。
イノベーションラボは新規事業の開発や投資をしている部署であり、
その一つとして従業員向けの健康支援事業の検討を行っております。
御社のVRによる瞑想などメンタルヘルスケアの領域にも興味がありますので、
一度お話させて頂けないでしょうか？
どうぞ宜しくお願いいたします。
=========================
このメールが運命を変えることになった。
マインドの革新で，自己革新を。
マインドフルネス事業への道 6：VR FREEK Vol.0
資金の目処が遠のき，嫁からの「バイトでも何でもやって欲しい」とのプレッシャーも日々増加し，就職探しも始めなければ家にも居られないような状況となった。
そんな中モーニングピッチの翌日1月22日，「VR FREEK」という雑誌の編集の方から取材の依頼が来た。
2015年12月16日に出した藤田保健衛生大学とのプレスリリースを見て，とのことで正直もう先が見えないこともあり，お断りしようと思ったが，創刊号ということで取材先にお困りの様子だったのと自分で「最後の仕事」とけじめをつける意味でお受けすることにした。
大手がVRに参入をした現在，この雑誌に載っているプレーヤーはまさに「イノベーター」としてVR業界の創出に動いていた人々，企業である。この雑誌に足跡を残すことが出来たことは，自分が「手を抜かず，懸命にやった」証拠として，自分の心の中に残っている。
うまくは行かなかったが，「手を抜かなかった」ことが今に繋がった。
これは大きな学びだった。
マインドの革新で，自己革新を。
======================================================
VR情報専門誌『VRFREEK』Vol.0
マインドフルネス事業への道 5：資金調達の壁
2015年12月。ちょうど去年の今頃，いよいよ尻に火がつき始めてきた。サムスン，小さい広告代理店オーナー，500 Startupなどに資金調達のお願いへの訪問を重ねた。元SAPジャパン代表の中根滋氏も広告代理店のオーナーからのご紹介でお願いをした。
一番可能性が高かったのは広告代理店のオーナー。これまで様々な出資を本業とは関係ない領域で行ってきていた。この会社の出身者で以前からVR関わってきた方も当時VR瞑想ビジネスをサポートしてくれていたこともあり，ここからの出資見込みは「行ける」と感じていた。他は様々な理由で，短期的な調達は難しかった。
年が明けた2016年1月21日（木）。この日は思い返すと「運命の日」だった。早朝7時からは，沼倉さんからご紹介いただいたトーマツベンチャーサポートの「モーニングピッチ」でのプレゼン。その後16時から広告代理店のオーナーへのプレゼン。
広告代理店のオーナーには，5,000万円の出資をお願いしたが，結果は「ノー」。理由は「VR」が良いんだか悪いんだか「判断できないから」というものだった。確かに当時VRはまだまだ日本での認知はほぼ「ない」という状態だったので，判断できないというのもしょうがない気もした。
何れにせよ「資金」の見込みがなくなったことで，「目標」は「遠い夢」へ格下げとなるとともに，今まで応援してくれていた嫁にも大きな迷惑を更にかけることになってしまった。ここからどん底に向かうことになった(>_<)
マインドの革新で，自己革新を。
マインドフルネス事業への道 4：沼倉正吾さんとの出会い
「VR瞑想」という方向性が決まったので，あとはもう「行動あるのみ！」ということで，すぐさま事業プランの構築に入った。時代背景，課題認識，瞑想の有効性，VR瞑想であることの意味，アメリカマーケットでの展開方法，事業収支計画などをまとまあげた。
一方，この時2015年12月。2013年12月からVRに集中してきたこともあり，自己資金もそろそろ限界に近づいていたので，資金調達を至急に行う必要があった。藤田保健衛生大学は医薬メーカーからの「丸抱え」体質で，独自のVRシステム構築にすらお金を出す気もなかったため，京都のパノラマニア株式会社代表の二宮さんからサムスンジャパンをご紹介いただいたり，自分のコネで様々な人々にコンタクトを始めた。
その過程で，当時から現在まで日本のVRスタートアップの先頭を走っているDVERSE Inc. CEO/Founderである沼倉正吾さんに「はじめまして」メールから面談をさせていただき，いろいろとアドバイスをいただくとともに，500Startupの日本代表である澤山さんやトーマツベンチャーサポートの西村さんをご紹介いただいた。
この沼倉さんとの出会いが現在の株式会社インナーコーリング設立に繋がっている。以前から変わらぬ自分の習性だが，全く見ず知らずの方にも「これだ」とピンときた時に「すぐに動く」行動様式は，とても重要だと感じている。うまく進むかはわからないが，「話してみないと始まらない」のである。
マインドの革新で，自己革新を。
マインドフルネス事業への道 3：VR瞑想への気づき
リラクゼーションコンテンツの方向性について思案をしている時に，なんのきっかけもなくいきなり「瞑想は？」というお告げが降りてきた。
ストレスチェックが義務化されたこともあり，ストレス低減への社会の「風」のようなものは少しづづ吹き始めていたので，瞑想とストレス低減との関係性を探ったところ，出るは出るはの打ち止め状態。
厚労省も医療行為としては認めてはいないが「補完代替医療」としてなんとサイトに出しているではないか～。
瞑想 | 海外の情報 | 一般の方へ | 「統合医療」情報発信サイト 厚生労働省 「統合医療」に係る情報発信等推進事業
厚労省のサイトはアメリカのサイトの翻訳であり，スティーブ・ジョブズその他多くの著名人含めアメリカ人の約8％=約1,800万人が瞑想をしている，と書いてある。
何？瞑想はお坊さんがやるもんじゃないのか？アメリカ人が瞑想してるだと？日本じゃ瞑想なんぞさっぱり聞かないし，自分は仏教とか寺には全く興味もないし逆に嫌いなくらいだが，そんなにアメリカに普及しているなら願ったり叶ったり！
加えてVRの一番の特徴である「没入感」は，まさに「瞑想ルーム」にいる最高の瞑想環境になる！
リラクゼーションコンテンツは，「VR瞑想」に絞り込んで進めることにした。
マインドの革新で，自己革新を。
マインドフルネス事業への道 2：リラクゼーションVR事業の立ち上げ
藤田保健衛生大学との契約も完了し，「リラクゼーションVR」という領域でのビジネスモデルの構築に取り掛かった。海外では入院患者がサムスンのGear VRを使っている例もあることから「治療」ではなく，入院患者の不安解消，暇つぶし的な領域での展開に絞ることにした。「治療」という領域では，厚労省が絡んでくるため，自分でコントロールが出来ないことも「治療」を選択しなかった理由だった。
思惑としては，病院での利用実績をエビデンスとしてコンテンツ価値を高め，それをコンテンツ化して世界中に販売する，というシンプルなビジネスモデルを選択した。国内向けは全く想定しなかった。元々個人的に「グローバル勝負」を信条にしていたので，逆にグローバルで勝負できるものを本能的に引き寄せたかもしれない。
一方，「リラクゼーション」と銘打ったもののリラクゼーションという言葉がカバーする領域，個人が持つイメージはかなり幅が広く，制作コンセプトも曖昧になる＝エッジが効いたコンテンツにならないのでは？という疑問が湧いてきた。
マインドの革新で，自己革新を。
マインドフルネス事業への道 1 瞑想VR
2013年の12月にアメリカのImmersive Mediaのプレゼンを受けてから，VRにハマった。正確には「360°動画」に可能性を感じたので，突っ込んだ。
当然アメリカが先行していたので，関連するtwitterアカウントやFacebookページをリスト化して，毎朝4時から最新の情報をチェックしつつ「どの領域でやるべきか」を模索した結果「リラクゼーションVR」が見えてきた。
と同時にパートナー探しも始めて，ラッキーにも名古屋の藤田保健衛生大学とのご縁をいただき，リラクゼーションVRビジネス立ち上げを始めた。
この時2015年5月。
マインドの革新で，自己革新を。
マインドの革新で，自己革新を。
