企画力ってなんだろう?

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今日は「企画力」についての自論。

無から有を創出するというのが「企画」の定義。

企画とは「実行されること」を前提にしたもので,実行されて初めて「企画が成立した」ことになる。なので,実行を前提にしていない「企画」,実行されなかった「企画」は,企画ではなく「妄想かアイデア」と自分では認識している。

企画が成立するには複数のステージをクリアする必要がある。

大前提:課題認識⇒結構これが抜けるケースがある。

0.妄想ステージ:これが一番大事かも

  • 課題解決のために「先入観・こだわり」を外した「理想型」を考える。ここで考えた以上の「広さ」には企画は大きくならない。思考のマクロフレームがこのステージで設定されてしまうからだと思う。
  • すぐは現実にならなくとも断片的な情報や関係性を「点」とするならば,いつも「点を繋げる」という心がけも重要だ。新しいものは「組合せ」であることが多い。
  • 今回のcocokuriの時は,「いつかJINSさんと組めたらいいな~~」という妄想を持っていたので,チャンスを瞬時にモノに出来たと思う。
  • このステージで「広さ」を持たせるには,常日頃の情報収集や「風が吹けば桶屋が儲かる」的な「拡散連鎖思考」が必要。電通時代にこの辺りの習慣が出来たような気がする。
  • なので,その時に直接関係ないような「ネタ」も「社会の風」として常に把握していないと「ユーザーの空気感」からズレてしまい,「的はずれな企画」が実行されてしまう。いつも情報に触れたら,情報を鵜呑みにせず「なんでかな?」「本当かな?」といったスタンスを持つと良いと思う。
  • 「知識と経験の引き出しの数」が企画の広さ,あるいは「大きな企画のニーズ」には必要なので,「広さを持たせることを心がけて過ごした年数と失敗も含めた実行経験」で「出来る,出来ない」が決まるように感じる。
  • このステージは一見「ムダ」に見えるが,「無から有を創出する」には一番大事なステージと認識している。

1.構想ステージ:現実的なソリューション構築

  • 妄想を具体的にカタチにするための「現実的な」アクションを考える。
  • ここではその時点で「実現可能」なかなり現実的なプランを考える。
  • ただ,妄想ステージで考えたことを「スキあらば取り込む」スタンスを忘れないようにし,チャンスが来たら「実現可能」に向けてすぐに動く

2.裏取りステージ:実行に向けた大事なステージ

  • 構想したものが「本当に出来るか」「費用はどの位かかるのか」「時間軸でどの位かかるのか」など,実現に関わる全ての要素の裏付けを取る。
  • この作業が一番手間と時間がかかる。この中にはアライアンスパートナー探しも入っているため,全く面識がなくてもコンタクトする「図々しさ」が必須だ。今回は寺子屋ブッダの松村さんへのコンタクトがそれに当たる
  • この「裏取り力」は電通時代に身についた。「予算ありきで実行が前提」のクライアントへのプレゼンで「出来るかどうかわからない提案」などあり得ないから,当然か。
  • このステージあたりから「人間力」が必要になってくる。スケールの小さい人間に「他人は付いてこない」し「巻き込めない」。
  • アライアンスに関しては「相手のメリットを先に考えているか」「理念提示と共感」が大きく影響する。

3.説明ステージ:一枚絵で説明する

  • 企画が実行されるには,多くの人を巻き込み協力を得る必要があるので,「共通の理解」と「同じ方向を向いたコミットメント」が必要。
  • そのためには,課題認識・課題解決の基本的な考え方・具体的な解決方法・ビジネススキームとしてクロージング手法などを「一枚絵」にまとめて,「簡潔に」説明しなければならない。
  • このステージでは,それまでの各自の「個別理解」を「一つにまとめる」ことが大きなテーマになり,ここですべてが崩れるケースもよくある。皆が各自の思惑を持っているからだ。
  • このステージのトレーニングは新日鐵時代の「A3一枚資料」の企業文化で徹底的にOJTで行われたように今になって感じる。とにかく「一枚にまとめる」のが上手くなったのは電通時代でなく,新日鐵時代,それも鉄鋼事業に関わっていた時代だ。

4.詳細決定ステージ:実行に向けた最終コーナー

  • 5W1Hをすべて抑え,「もれ・ダブリの確認」「予算の確認」「スケジュールの設定」などを関係する人々に衆知する

5.実行ステージ:「やって終わり」ではない。

  • 計画を実行し,うまくいかなければ即方針を見直し「課題解決」に向かって「基本的な考え方」を維持しつつ,「柔軟に手段を変化させ」またスピーディーに実行する。
  • 基本この繰り返しで「課題解決」を達成する。

自分が手がけられる企画の大きさは「妄想ステージ」での常日頃からの習慣がモノを言う。目の前の事に振り回されきっているコンディションでは,創造性も発揮できないということだ。

結局マインドフルネスは,こういった企画立案~実施力にも大きい効果があると再認識している今日この頃だ。

マインドの革新で,自己革新を。

 

新日鐵時代の同期で悪友の河田くん

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新日鐵EI事業本部(現新日鉄住金ソリューションズ)コンピュータグループで一緒だった河田博司君は,数少ない私が「心許せる」悪友。

仕事も遊びもお互いやりたい放題やっていた気がする(^^ゞ

私がエン・ジャパンに転職した時も連絡をくれて,転職祝いをしてくれた。その時から「いつでも力になるぜ!」と言ってくれており,やっと彼のリソースにリーチできるタイミングになったので,先日ランチがてらお願いにあがったところ「うん,紹介するぜ!」と嬉しいお言葉!!

IT業界から離れて20年は経っているので,今回メインターゲットにしているIT業界,ITベンチャーへのルートを自分では持っていない。

河田くんは,ずっとIT業界に関わっているので,新日鉄住金ソリューションズの人事部長を始め,オラクルやアクセンチュア,セールスフォースなどの部長より上のクラス,OBにかなりのネットワークを持っている。

 

河田くん,引き続き何卒よろしくお願いいたします!!

マインドの革新で,自己革新を。

マインドフルネスに「即効性」は「ない」

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何度も書いているが,マインドフルネスに「即効性」は「ない」。

「マインドフル in ライフ」という「習慣」にならない限り,ダイエットと同じように「リバウンド」してもとに戻る。

じゃ,「どんだけ続ければ効果あるのか?」ということだが,

マインドフルネスを継続したときの変化を「Search inside yourself」の著者であるGoogleのチャディ・メン・タン氏はこう言っている。時間は累計だ。

・瞑想を100分以上続けた場合
マインドフルネス瞑想で得られる変化がボチボチと起きてくる。たとえば、140分のマインドフルネス瞑想の直後から、大学受験の標準テストのスコアが上がったりとか。


・瞑想を50~100時間続けた場合
健康やメンタルスキルが実感できるレベルで上がりはじめ、実際に仕事やプライベートに良い影響が出てくる。どんな精神的にキツい状況でも落ち着いたまま仕事をこなせるので、その結果としてリーダーとしの能力がアップし、共感力も高まっていき、より良い成果を出せるようになったりとか。


・瞑想を500時間続けた場合
実生活のメリットだけでなく、仏教における精神面の改善へ興味がシフトしていく。

getnews.jp

「取り敢えず」の効果は100分なので,1日5分 x 20日で出るととのことだが,マインドフルネスの「本来的効果」を疾患するには,やはり累計でミニマム50時間=(1日5分 x 600日)は必要とことなので,1日5分では多分「効果を実感出来ない」と思う。

なので,自分が実践したのは「いつでも集中」を心がけたこと。

朝起きてから,夜寝る時も「その瞬間瞬間に集中すること」を実践した。こうなると寝ている間以外は「目の前に集中しよう」という瞑想と同じことを行っているので,1日16時間 x 7日(一週間程度)≒100時間に到達する。

特に目をつぶって「じっとしていた訳ではなく」「自分の動作」や「周囲の音」に集中し,「何事もジャッジ(判断)しない」ことを心がけた(今も当然継続中)結果,いろいろと変化が「早いタイミングで」起きた。

もちろん,瞑想VRビジネスに取り組んでいた時からマインドフルネスは独学で研究・学習して「正しい方法」を習得していることも変化が起きるには外せないことだ。

いずれにせよ,私は「ビジネスにする」というモチベーションがあったので,このように「徹底的に実践出来た」が,そうじゃない場合は「身に付けるための正しい知識とサポート」がないと「成果は出にくい」し,それぐらい「辛抱強く」取り組まないと「マインドフルネスの成果は出ない」。

というかなんでもそうですよね。

「ローマは一日にして成らず」「継続は力なり」です。

マインドの革新で,自己革新を。

 

 

離職防止と採用に効果を発揮するマインドフルネス

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マインドフルネスは,離職防止と採用に抜群の効果を発揮する。

プログラムを受講いただいた,大手デジタルエージェンシーのインフォバーンさんの松本さんからこんなコメントをいただいた。

メディアプランナー
マツモト様
私たちが手掛けるメディアは、その効果や結果が数字で明確に出てきます。そうすると、自ずと数字を追いかけなければいけない。そればかりが気になり、精神的にも追われ、体調不良になる同業者をたくさん見てきました。そういう環境であることを理解した上で、会社がこのような学びの機会を設けてくれたことが、とても嬉しいですね。忠誠心というと大げさですが、ますます自社のファンになれた気がします。

「離職防止効果」だ。

もともと「想定していたニーズ」だが,「やはり」そのニーズはあった。

離職防止という観点でのマインドフルネスプログラムの効果は

  1. Keep to be Good!:良好なメンタルコンディションの維持
  2. Good to Great:自己革新
  3. 社員のロイヤルティ向上:こころのケアをしてくれるスタンス

「働き方改革」による「人手不足」は明らか顕在化するため,社員の離職防止は今後大きなテーマとしてクローズアップされる。

そこへの「大きな打ち手」としてマインドフルネスはとても有効なのである。

一方,「採用」という観点では「離職防止施策」が企業イメージを向上させ,「PR」としての効果を発揮する。また,「健康経営」という観点でも「こころの健康」に取り組む企業として,企業イメージを向上させる。

「企業イメージの向上効果」だ。

人手不足は採用ニーズの増加に繋がり,エン・ジャパンは更なる活況を呈すると想定されるが,今度は「採用する人の取り合い」のレッドオーシャンになるため,「社員を大切する会社」という実績訴求は,大きな武器になる。

特にエンジニアに関しては,そもそも採用が難しいこともあり,在籍中の社員は「囲い」たく,「優秀な社員」を採用したい,という企業のニーズは今後ますます増加していくだろう。

優秀な社員については,CRMと同じように「Get & Keep」というコンセプトの「Employee Relationship Managemnet」的な施策が求められるようになるだろう。

新規で採用(Get)した社員の満足度を向上させることで離職防止(Keep)に繋がり,その離職防止施策が,社員の口コミやPRへの活用によりまた「採用」に繋がる。このようなサイトにも良好な口コミが投稿されることになる。

このサイクルの繰り返しで,企業のポテンシャルは向上する。

 

「人手不足」に「マインドフルネス」を検討してもいいタイミングだと感じる。

マインドの革新で,自己革新を。

 

女性特有のマインドフルネス効果

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女性誌がこの1年かなり多く取り上げ,資生堂が「マインドフルネス美容」と銘打ち「マインドフルネス洗顔」をテレビCMで流したり,で女性への認知は上がっている。

www.hada-senka.com


濃密泡で肌と心をリセット マインドフルネス洗顔(字幕なし)|資生堂


毎日の洗顔・スキンケアタイムで肌も心もリセット マインドフルネス美容 | 資生堂

女性は男性よりも自分の「ココロとカラダ」に敏感だと思う。マインドフルネスの効果を実感する度合いも「女性特有」の実感がある。

マインドの革新で,自己革新を。

寝不足は累積する

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以前にも少し触れたが,私は睡眠不足状態だと「恐ろしくパフォーマンスが落ちる」。

TABI LABOに「6時間以下なら、徹夜と同じ!?睡眠時間と作業効率の関係」という記事を発見。一部を引用すると

1つ目は、寝不足が累積されるということ。睡眠不足は「神経」の疲弊でもあるそうだ。1週間も経つ頃には、6時間睡眠のグループは1日中、睡魔に襲われながら過ごすようになった。

2週間後、6時間睡眠のグループのパフォーマンスは2日間徹夜で過ごしたグループと同じレベルまで低下した。もし、6時間以下の睡眠を毎日続けているのであれば、あなたの精神と身体能力は、2日間寝ないで過ごした状態と同じ程度まで低下しているかもしれない。

2つ目は、能力の低下には自分で気づくことができないということ。能力低下は最初の数日のみではなく、日に日にどんどん落ちていった。寝不足が進んでいくと、問題のあるジャッジをするようになった。自分では気づかずとも、パフォーマンスが落ちている可能性がある。

 更に

どうやって寝不足を判断すればいいのか。多くの調査を見てみると、7時間から7時間半程度の睡眠時間が鍵になっているようだった。

95%の科学者によって語られる適切な睡眠時間は、7〜9時間だ。7時間以下の場合、精神的にも身体的にもパフォーマンスは少なからず落ちる可能性が高い。

とある。

自分は現在9時30分に寝て4時に起きるルーティンなので,「30分不足」している。確かに週の前半はこのルーティンで問題ないが,水曜日あたりから「寝不足累積」になっている感じがする。「9時就寝」にルーティンを変えよう。

寝不足時には,マインドフルネス効果も全くなくなり集中力もかなり落ちる。しかし,記事にもあるように「能力の低下に気づかない」のは全く同感。じわじわと累積が増えるに従って,パフォーマンスもじりじり落ちているのは正直わからない。

特に若くて体力があるうちは,「ユンケル飲んで頑張ろう!」と頑張ってしまうが,一時しのぎに過ぎず,ユンケル効果終了と共に寝不足累積が「一気に」来るような気がする。

睡眠不足が「ルーティン化」している人は,パフォーマンスも落ちている。睡眠確保のルーティンに改善して,パフォーマンスを上げて行こう!

マインドの革新は「生活ルーティンの改善」から始まる。

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集中力ブーム

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現在発売中の週刊ダイヤモンドの特集は「集中力」だ。

働き方改革⇒時短勤務⇒生産性向上ニーズの増大⇒集中力ニーズの増大,という流れを先取りした記事は,JINSの井上さんへの取材申し込みと18日のJINSさんとの共同イベントへのプレスの申込み状況から,今後いろいろと出てくると想定される。

「集中力ブーム」だ。

週刊ダイヤモンドの記事を一部引用すると

 「金魚の集中力は9秒しか続かないとされています。では、現代人の集中力はどのくらい続くと思いますか」

 こう質問されたら、あなたは何と答えるだろうか。

 正解はなんと8秒。金魚よりも短いのだ。このデータは、米マイクロソフトのカナダの研究チームが2015年5月に実際に発表したものだ。約2000人の参加者の脳波などを測定した結果で、2000年は12秒だったヒトの集中力の持続時間が、13年には8秒まで短くなってしまったという。

 なぜここまで現代人の集中力は短くなってしまったのか。最大の要因は、IT技術の進化に伴う環境の変化である。

これは半分正解で,半分間違っている。もともと人間は「集中しにくい」生き物で,それに環境の変化が「より集中しにくく」している,が正しい。

マインドフルネスの基本は「自分の動作に集中」することだ。なので,呼吸や歩行動作,自分の意識などに「注意を向ける」ことで「集中を持続させる時間」を長くすることが出来るようになる。

自分の動作に集中すると,人間は「同時に2つのことを考えることは出来ない」ので,自ずといろいろなことを「忘れる」。忘れるので結果ストレスを感じる情報もなくなってしまうため,「ストレスが減り」「やるべきことの生産性が向上する」。

マインドフルネスによる生産性向上のロジックはこんな感じだ。

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朝4時に起きる,ということ

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私は毎日朝4時に起きる。休日もあまり寝すぎると生活のリズムが崩れるので,遅くとも6時には起きるようにしている。

電通時代でも,ニューヨークとの昼夜逆転作業の6ヶ月を除いて,毎朝7時に出勤して誰もいないオフィスで「電話に邪魔されず」仕事をしていた。競合プレゼン前などは,チーム作業なので徹夜することも多かったが,それ以外は「7時出社」を崩さなかった。

この朝型生活は,高校受験の14歳位からなのでもう40年以上続いている。高校から大学までは一貫教育で受験もなく,7年間体育会に所属していたので規則正しい時間設定での生活が染み付いたと思う。

元々夜遅くまで起きているのが苦手なことに加え,体育会での練習後はヘトヘトで日吉から藤沢の片瀬山まで帰るのも大変で,帰ったら「バタンキュー」。で,すぐまた朝が来て9時日吉集合に向かう毎日だった。

朝の時間で何をやっているか。今は「情報収集」とこのブログの更新だ。グロービスに通っていた時や電通に転職した当時は,マーケティングの勉強。新日鐵のEI事業本部時代は主に「英語の勉強」をしていた。

朝は「静か」だ。テレビもつけず,自分に集中することが出来るので,マインドフルネスの習慣化に役立った気がする。

最近こんな記事を発見した。

blogos.com

一部引用すると

サードブレイスなき日本とアメリカに現れた21世紀的サードプレイスとは、「朝」なのではないかということだ。朝、特に早朝の時間、人々がまだ寝静まっている時間、これこそが我々にとってのサードブレイスではないかということだ。

人間には家族も友人も同僚もライバルも必要だが、同時に孤独と瞑想と思索も必要だ。だが、ファーストプレイスセカンドプレイスではなかなかそれが確保できない。

家では、子どもの喧騒がありパートナーの相談がある。

職場では、部下の相談があり同僚のつぶやきがあり上司の愚痴がある。これらに対応する時、我々の思索は飛躍することはない。

はい,全く同感。

誰にも邪魔されない「独り時間」は,とても重要だ。しかし,この時間は「創り出す」ことをしないと出来ない。このちょっとした頑張りが,長期的には「大きな成果」を産む。マインドフルネスも取ってつけたように,瞑想だけしてみても効果は出ない。

「目の前のことやその瞬間に集中する」という「ルーティン」を身に付けなければ,本や記事に書いてあるような「効果」は「絶対に実感できない」。

ちなみに私は「瞑想」はしない。自分の「ネタ元」で仕入れたマインドフルネスの知識を,「朝の2時間」「歩行中」「会社のデスクワーク時」など「独り」でいる時間すべてで「仕入れた知識の実践」を行っただけだ。そしてそれは現在も継続している,というか習慣化された。

私たちのプログラムのモニター講義で,「瞑想する時間が取れない,家族がいて集中できない」という質問に,井上広法マスターコーチは一言「早起きしてください」。はい,その通り。

なんでも手っ取り早く,かつ現状を何も変えないで何かが変わることは「ない」。昨日触れた「パフォーマンスを出すためのルーティン」を手に入れる努力は必要だ。

何かを「変えたい」と思えば,自分の何かを変えて「それが習慣になるまで粘り強く続ける」ことしかないと思う。何でも「近道」はないのである。

まずはいつもより早起きして,何もしないで景色や空気,音などを「感じて」みてはいかがでしょう。

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休むタイミングを自覚出来ますか?

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IoTの進化により,人間の様々な「行動・生態」データの取得が可能になってきている。私たちの「マインドフルネス ソリューション」でも,「集中力」や「瞑想時間」の計測データを取得し,いろいろとユーザーの役に立つように工夫をしていく。

今後は,様々なアプリのAPIを活用し,「メンタルデータ」と「フィジカルデータ」を統合した「マイカルテ」のようなアプリを用意する計画だ。

生態データは「ウソがつけない,ごまかしが効かない」。いくら「大丈夫です!」と気張ってみたところで,集中力が落ちていれば「生産性が低く」「いつもより時間がかかる」状態なので,そんな状態で「切れ味のいい」アウトプットなど出るわけがない。企業も「生産性が低い時間に給料や残業費を払う」ことは大きなロスだ。

中日臨海バスという会社では,運転手の運行時の血圧などの生態データをリアルタイムで取得し,セールスフォースアプリで一元管理している。


中日臨海バス:乗務員の健康・労働管理をSalesforceで

「乗客の安全」が一番重要で,そこを握っている運転手のマネジメントに「リアルタイム」で「ごまかしが効かない」生態データを活用している素晴らしい実例だ。

とかく「マネジメント」というと「性悪説に基づく管理」というイメージがあるが,中日臨海バスのバスのケースは,明らかに事故が起こる前に「休ませるタイミング」を察知し,本人にアラートを出し,「休ませるため」にデータを活用している。

私たちの「集中力」データも,「集中してないから仕事してない」的なネガティブな利用法ではなく,「集中が落ちている=体調が悪いのでは?=休ませる」というポジティブな利用法を推奨している。

個人にとっても「休むタイミング」を自覚することはかなり難しく,結局パーフォーマンスが低い状態で作業を続けて,続けることでまた集中が更に落ち,結局「生産性が低い状態で長時間」働くことになってしまう。で,「倒れる」というとこに行き着く。その先は「過労死」だ。

プロとして「頑張る」というのは,最高のフィジカル及びメンタルコンディションで,与えられた時間,ルールの中で「最高のパフォーマンス」を出すことだと思う。この観点では,日本人はまだまだ「24時間働けますか?」的な「根性主義」の名残が残っているように思う。

特に現代の管理職は,自分たちがそういうキャリアを踏んできている人が多いと思われ,「そういうやり方しか知らない不勉強な管理職」が日本全体のGDPを下げていると感じる。気合いは必要だが「気合いだけでは単なるアホ」だ。


【CM 1989-91】三共 Regain 30秒×7

スポーツ選手でも一流と呼ばれるプロやオリンピックでメダルを狙うような選手は,皆「ワークハード」は変わらないが,現代は「科学的ワークハード」でデータを有効活用している。要は「最高のパフォーマンス」を出す「ルーティン」を日々「開発している」。

私個人では,「睡眠が足りていない」状態では,明らかに「集中が落ちている」。マインドフルネスどころではない。睡眠不足も含めて体調が悪いと,何も以てしても「効果が出ない=仕事のパフォーマンスが出ない」。

働き方改革というのは,「生産性を向上させるための施策」であり,生産性を向上させるための手法や考え方も重要だが,根本的な「休むタイミング」を個人も企業の人事も「データで把握」することが第一歩だと思う。

「休むタイミング」を自覚して「最高のパフォーマンス」を出す「ルーティン開発」を個人はやらなければいけないし,企業の人事は「ルーティン開発」までを視野に入れた働き方改革施策を立案すべきだと考える。

マインドの革新で,自己革新を。

 

ポジティブ思考とマインドフルネス

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ポジティブ思考とマインドフルネスは明確に「違う」。ポジティブ思考は「ポジティブに自分の思考を操作する」がマインドフルネスは「思考は操作しない」。

マインドフルネスは「瞬間」に集中することにより,気分を常に「ニュートラルに保つ」ため,ポジティブもネガティブもない「フラット」な状態にマインドを置く。

過去を無理やりポジティブに「すり替える」ことも,未来を楽観的に「妄想」することでもなく,「目の前」という現実に集中することがマインドフルネスだ。

マインドフルネスを習慣化したことで,思考に振り回される(翻弄される?)ことがなく,良いことや悪いことも「瞬間に集中すること」で安定した気分になり,ある意味「幸福な感じ」がする。

要はポジティブもネガティブも「マインドレス」な状態であり,「マインドフル」ではないということだ。マインドレス=妄想に気を取られた状態,とでも表現できる。マインドフルに「現在に集中する」ことで,思考は鋭敏で明確な状態になるので,結果「アドリブ力」や「判断力」が上がっている気がする。

また,「先入観」がかなり排除されるため,経験や知識に「偏った」考え方も排除されるので,これは判断力に加え「創造力」にも効果が出ている。

自分は「名言コレクター」を自称するほどの名言収集家だが,名言は「ポジティブに思考を操作する」ために集めていたように思う。

今もジェフ・ベソス(amazonのCEO)やスティーブ・ジョブズなどの名言は参考にしているが,これらは「心の操作」ではなく,ビジネスの判断用に使っている。

自分の気持ちを「ポジティブに操作」しようとすればするほど「気分に翻弄」されてしまい,結局「集中を欠いたマインドレスな状態」が続くので,ある意味ネガティブな状態と変わらないのである。「ポジティブになれない自分」にストレスを持つこともある。

一喜一憂しない「マインドフル」な状態は,自己改革の第一歩である。

マインドの革新で,自己革新を。

 

「自分で決める」ということ

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Control Your Own Destiny or Someone Else Will.

自らの運命をコントロールせよ。
さもなければ、他人にコントロールされることになるだろう

元GEのCEOだったジャック・ウェルチの言葉だ。

人生の格言として今も自分の信条としている。「命令される」のが最も嫌いなB型の性格にも「ジャストフィット!」したこともあり,とにかく成功,失敗は問わずすべて「自分で決めてきた」。

なので「後悔」したことも一度もない。いろいろとひどい局面においても「すべて自己責任」とし,「他人のせい」にもしてこなかった。

最近は「洋服」と「食べ物・飲食店」など「運命」とは無縁のものについては,すべて嫁に決めてもらうことにしている(笑)そのほうが「上手く行く」ので(^^)

働き方改革が叫ばれ始めた昨今,思うところがある。

日本人はとかく「他人に期待」し,「誰かが何かをしてくれる」と思う傾向が強いように感じる。そして何かと「社会」や「国」のせいにして「自分を棚に上げて」不満を持って,結局「他人にコントロール」されているように思う。企業や仕事に「依存」している人が多い気がする。

働き方改革は「会社が用意する制度」に依存しても,結局「自分で働き方を変えよう」としない限り「何も変わらない」し,パフォーマンスは下がるように思う。

時代は変わり企業のスタンスも変わってきているが,ビジネスパーソン一人ひとりも「自ら変えない」と結局「他人や環境に振り回されて」「言い訳だけが残るキャリア」を積み上げることになってしまう。

自分自身で「効率を上げる」工夫や「ストレスとうまく付き合う」工夫をすれば,会社が用意する制度の効果もかなり上がると思う次第だ。

心が変われば行動が変わる。


行動が変われば習慣が変わる。


習慣が変われば人格が変わる。


人格が変われば運命が変わる。


by ウィリアム・ジェームズ(米:心理学者)

名言だ。今こそ「自己改革」に取り組むべきタイミングではないだろうか。

マインドの革新で,自己革新を。

 

日本のビジネスパーソンの「元気化」のために

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新年あけましておめでとうございます。

今年もまた新しい方々及び企業様とのご縁が拡がることを,心待ちにしております。

昨年の電通問題に端を発した「働き方改革」への取り組みに対する社会の「空気」は,本年は本格的な「動き」として表面化してくるように感じます。

こういった社会の流れにおいては,今まで見過ごされがちであった「こころのスキル」が今まで以上に注目されると思います。

「マインドフルネス・ソリューション」で,日本のビジネスパーソンの「元気化」に貢献し,日本企業の「元気化」に微力ではありますが,貢献できれば幸いです。

本年も何卒よろしくお願いいたします。

マインドの革新で,自己革新を。

ユーザーとの「共創」へ

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自分にとって「激動」の1年が終わろうとしている。今年は人生の中でも最大の「ジェットコースター」的上り下りを体験した年だった。

事業提案から承認,準備作業と進んできたが,正直ここまでは「誰でも出来る」と思う。

ここからが本当の「スタート」だ。今まではパートナーとの「共創」作業であったが,これからは「ユーザーとの共創」によるマーケット創造作業が加わる。

「始めなければ始まらない」し「始めないとわからない」がスタートアップであり,「始める前からわかっている」領域は「レッドオーシャン」で後発の勝ち目は薄い。

不安もあるし,焦りもある。が,習慣化されているマインドフルネスによって「うまく乗り切れる」気がする。自分としては「マインドフルであること」を継続して,「目の前のこと」に「集中して」臨んでいく。

そして,自分たちのビジョンに忠実に,マインドフルネスを一人でも多くのビジネスパーソンに身に付けていただき,「幸せなビジネスライフ」を送っていただくサポートを,一生懸命に取り組んでいきたい。

来年は「マインドフルネス・ソリューション」ビジネスの創造に向けて「ユーザーとの共創」作業がいよいよスタートする。

最後に,今年お世話になった皆様,私の無茶振り,わがままにお付き合いいただき感謝しておりますm(._.)m

来年も引き続き何卒よろしくお願いいたします。

マインドの革新で,自己革新を。

「ストーリーを語る」ということ

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GQに良記事を発見!

 データからストーリーへ

人間の購買意欲は、視覚や聴覚などに訴える様々な方法でかきたてることができる。そして近年、新たなマーケティング手法として注目されているのが“ストーリー”の活用だ。商品の情報を数値やデータとして見せるのではなく、ストーリーを与えること──一体“ストーリーを与える”とはどういうことなのだろうか。

では、オートミールで説明しよう。細かく表示された成分表を提示されるより、「甘いブルーベリ—とオートミールが食卓に並ぶと、とても心が温まる」というストーリーを聞くほうが、より興味をひかれるのではないだろうか。人間の脳は、数値よりもストーリーの方が情報として処理しやすいのだ。

FAST COMPANYによると、数値とストーリーでは情報を処理する際に使う脳の部分が異なるという。数値を読むと言語を司る部分が働くが、ストーリーを読むと、実際に体験しているかのような錯覚を起こす部分が働く。

マーケティング企業OneSpotによると、アメリカ人は毎日スクリーンに映しだされる言葉を10万語も目にしているという。それだけの情報を浴びながら(浴びているから?)、調査対象うちの92%の人が数値よりもストーリーを好んでいるという。

購買意欲をかき立てるのは「データ」ではなく「ストーリー」記事

情報過多時代のマーケティングの基本中の基本だ。

モノやサービスには2つの「価値」がある。

  • 機能的価値:モノやサービスの「スペック」による価値
  • 情緒的(感情的)価値:モノやサービスにより実現される「気分」的価値

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日本企業のマーケティングは「機能的価値」を訴求することが高度成長期から続いてきている傾向にある。で,「スペック競争」を勝ち抜くことが「勝つ道」だと思っている人々は今だに多いのではないだろうか。

例えば,携帯電話で一時の流行だった「最小・最軽量」「エリアカバレッジ NO.1」「つながりやすさ NO.1」的な訴求だ。これは訴求する側からすれば簡単だ。ゆえにこのレイヤーでのコミュニケーションが日本のマーケティングの歴史と言っても過言ではない。

一方,情緒的価値とは機能的価値を下支えにした「心理的価値(どんな気分になるのか)」「結果,生活がどうなるのか」のようなターゲットの「共感」を取りに行く手法で,欧米のマーケティングではもともとこちらが主流である。

これを学んだのは,J-PHONEを市場導入する時に当時東京デジタルホンと提携していたアメリカの「Airtouch」という携帯電話キャリアから貰った「ブランド・ポジショニングをどう取るか」という資料とイギリスのキャリア「Orange」のコミュニケーションだった。

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携帯電話で取れる「心理的ポジション」はそもそも「4つ」しかなく,当時日本の携帯電話事業者は4社だったので,心理的ポジションは「取ったもの勝ち」状態で,ドコモとIDO(現au)の先行参入者がCMで醸成しているポジションとは,「全く違う」心理的ポジションを取りに行った。それは「Freedom」というものだ。

なので,CMの表現も今までとは全く違い「自由に生きるカッコ良さ」を若年層に訴求した。

「ストーリーを語る」ことは,この情緒的価値を訴求し「共感」を得る手法としては最適だと認識している。

ストーリーに共感していただけるユーザーだけがお客様になっていただればいいと,割り切っている。これも一つのターゲティングだ。

マインドの革新で,自己革新を。

 

ユーザーファースト

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ユーザーファーストについては

「会社として何を提供したいのか」ではなく、「ユーザーはいったい何を求めているのか」と、ユーザー側から発想することが重要だ。

大前研一 「0から1」の発想術

といういい言葉があるが,私はこれに加え「ユーザーのために "それ" は役に立つのか,ためになるのか」という点が大事だと思っている。

「ユーザーはいったい何を求めているのか」は,殆どが「何も求めていない」あるいは「求めているものがわからない」ので機能しない。逆にこれが「会社として何を提供したいのか」を誘引するケースも有る。

私たちのプログラム開発やサイト開発も徹底的に「ユーザーファースト」にこだわっている。市場導入後もデータ的なフィードバックやアンケートにより改良を重ねていく。

大企業では「何を求めているのか」をリサーチすることが多いと思う。私も電通時代にドコモの携帯電話の「次世代機能」を探るグループインタビューを数多く行ったが,「スマートホン」の出現で,すべての「次世代機能」はスマートホンになった。要はiphoneが次世代を取り込んでいたのだ。

スティーブ・ジョブズの調査嫌いは有名だ。

「顧客が望むモノを提供しろ」という人もいる。
だが、私の考えは違う。
顧客が今後、何を望むようになるのか、それを顧客本人よりも早くつかむのが我々の仕事なんだ。
ヘンリー・フォードも似たようなことを言ったらしい。
「なにが欲しいかと顧客に尋ねていたら、『足が速い馬』といわれたはずだ」って。
人々はみんな、実際に"それ"を見るまで、"それ"が欲しいかなんてわからないものなんだ。
だから私は、市場調査に頼らない。
私達の仕事は、歴史のページにまだ書かれていないことを読み取ることなんだ。
スティーブ・ジョブズ

この考えがiphoneを産んだ。全く同感。

appleの優秀なエンジニアたちとスティーブ・ジョブズが,余分な機能を徹底的に削ぎ落とした「ユーザーファースト」な次世代携帯電話を創造し,ユーザーは「こういうのが欲しかった」と共感し,爆発的ヒットし普及した。

常にビジョンとミッションに忠実に「ユーザーファースト」なサービスを提供し続けていく。

マインドの革新で,自己革新を。