Good Habit

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サービス開始に向けた準備 4:ターゲティングの重要性

インナーコーリング社は,サービスのターゲットを「ビジネスパーソン」に絞っている。加えて「治療」領域のサービスは提供しない。マインドフルネスは,うつ病の方にも効果があると言われており,治療領域での活用も日本では進展しつつある。しかし,当社に医師がいるわけではなく,薬事法のレギュレーションについても知見があるわけではないので,「折れてしまった」方は医者に行っていただければと思う。

ビジネスパーソンの中でも2つの目的に該当する方に向けたプログラムを用意している。

  • Good to Great:マインド力を向上させ,更に飛躍するためのプログラム
  • Keep to be Good:良好なコンディションを維持するためのプログラム

また,ビジネスパーソンの中でも「更に絞り込んだ」ターゲティングをしており,そこに照準を合わせたコミュニケーション戦略を策定している。

この「ターゲティング」は事業理念の次に重要だ。ターゲットが違えばすべて施策が変わるので,マーケットの状況を俯瞰して分析し,決定しないといけない。

今回はマインドフルネスがまだ「マーケット」と呼べるほど大きなビジネスになっていないので,事業理念に基づき「どういう人々に利用してほしいか」という点でターゲティングした。来年1月のプレスリリース以降,施策として皆様の前にご披露することになる。

「勝つため」にどの層を狙うか。これは大きな意思決定となる。ターゲットを広げれば広げるほど実施する施策のバリエーションも多くなり,当然ターゲット毎にコミュニケーション施策やメディアも異なるので「大変大きなコストと人的リソース」が必要になる。ベンチャーこそ「小さいターゲティング」が必要と思う。

よく「オールターゲット」という言葉を耳にするが,「everything is nothing」というマーケティングの格言があるように,「オールターゲット」は「ノンターゲット=ターゲティングしない」ということだ。日本企業はこうなるケースが多い。「敵を作る,一定の層から嫌われるあるいは無視される」ことを怖がる企業が多い。特に大企業。

一例として,J-PHONE時代はメインターゲットを「20代の新しもの好きで,イノベーター志向の男女」に絞った。ブランド名も「東京デジタルホン」というダサい名前から「J-PHONE」にも変えたのも「勝つため」に必要だと判断したからだ。

結果,20代に加え「メインターゲットのようでありたい」同じ指向を持った30代~40代の多くの顧客獲得が出来た。今でも「昔J-PHONEでした」との有り難いお言葉を頂戴するが,「あのカッコイイCMでJ-PHONEに変えました」という方が殆どなので,成功だったと言える。

ドコモ一強時代の「挑戦者」として,ドコモでは絶対にできない「ターゲットの絞り込み」と「自分の個性を表現する」と言われている携帯電話サービスに「個性という服」を着せることで,アンチドコモの人々を取り込むことが出来た。

携帯電話サービスもマインドフルネスプログラムも「形があり,目に見える商品ではない」ので,サービスの「個性」をターゲティングとブランドイメージで伝えていく必要がある。購買決定には「信頼性」に加え,ブランドイメージによる「自分向きだ」という「一種の共感性」が必須だと思っている。J-PHONEはこれで「勝った」。

今回もマインドフルネス事業者としては後発での参入であり,既に素晴らしいプログラムを展開されている先輩の事業者に負けないよう,「挑戦者」としてターゲティングとプログラムで挑んでいく。

マインドの革新で,自己革新を。

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